|
|
|
|
|
Как разработать финансовую стратегию
 Для достижения поставленных целей компании необходима финансовая стратегия. При ее разработке возможны различные варианты, но для любого из них потребуется определить срок планирования, наметить основные финансовые цели и способы их достижения. Не менее важен контроль реализации стратегии, позволяющий оценивать эффективность деятельности компании, выявлять отклонения от запланированного результата и корректировать стратегию на последующие периоды.
Финансовая стратегия представляет собой генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами и распоряжению ими.
Финансовая стратегия нашей компании, как и любого предприятия, включает в себя следующие элементы:
- анализ и оценку финансово-экономического состояния компании;
- разработку учетной и налоговой политики;
- управление основным капиталом и амортизационную политику;
- управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;
- управление заемными средствами;
- управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;
- дивидендную и инвестиционную политику;
- оценку достижений компании и ее рыночной стоимости.
|
Мнение специалиста
Михаил Пукемо, президент компании «Альта Групп» (Москва)
Для меня финансовая стратегия означает набор принципов и правил, определяющих финансовые потоки компании, границы финансовых рисков, а также финансовые цели, сформулированные в определенном наборе показателей и правилах их формирования.
|
Финансовая стратегия тесно связана со стратегией развития компании1.
|
Личный опыт
Александр Папин, вице-президент по финансам компании «Евросеть» (Москва)
Формирование финансовой стратегии невозможно, если отсутствует общая стратегия развития компании, которая всегда задается «сверху» – собственниками, акционерами или советом директоров2. Даже если стратегия развития не облекается в какой-либо подробный документ, то некая установка есть всегда. Акционеры озвучивают пожелания по доле рынка, географическому распределению бизнеса, уровню рентабельности. Под это и подстраивается финансовая стратегия, в которой пожелания акционеров отражаются в определенных цифрах и показателях. Отмечу, что исходная информация обычно поступает от маркетинговых подразделений (прежде всего прогноз по выручке), а финансовая служба включается в расчеты и способствует выбору наиболее подходящей модели развития бизнеса.
|
Зачастую в компании нет разработанной и утвержденной общекорпоративной стратегии, поэтому финансовый директор, как правило, помогает руководителю и собственникам формализовать критерии развития бизнеса, определить ключевые показатели. Иногда бывает необходимо выбрать из двух-трех вариантов развития холдинга наиболее оптимальный.
|
Личный опыт
Михаил Пукемо, президент компании «Альта Групп» (Москва)
Поскольку цель любого бизнеса – прибыль, то любая стратегия должна быть нацелена на финансовый успех. Любые действия и стратегии, применяемые на предприятии, должны привести к изменениям в финансовой составляющей, иначе эти действия не имеют смысла. Приведу пример взаимосвязи стратегий в торговой компании: финансовая составляющая корпоративной стратегии предполагает увеличение выручки и прибыли в Х раз. Для этого в маркетинговой составляющей стратегии предполагается расширение ассортиментного портфеля. Финансовые показатели выручки и прибыли базируются на действиях и целях, описанных в маркетинговой части корпоративной стратегии.
Сергей Воробьев, финансовый директор компании «Рельеф-центр» (Рязань)
Финансы – это обслуживающая функция, и финансовая стратегия будет во многом зависеть от маркетинговой стратегии компании. Поэтому первым делом нужно получить ответ на вопрос, что станет с рынком, на котором мы работаем, через 3 – 5 – 10 лет (в зависимости от горизонта планирования), затем определиться с маркетинговой стратегией – кто мы, где хотим быть и кем стать. Как правило, при маркетинговом анализе выявляется несколько путей развития. Финансовому директору придется рассчитать ценность бизнеса при каждом варианте. Например, при анализе рынка было выявлено, что можно продавать один из трех продуктов – А, В или С. Инвестиции в производство каждого из продуктов значительны, срок окупаемости превышает три года. В ходе расчетов оказалось, что показатель NPV по продукту В максимален, но если выбрать продукт А, то в случае изменения рыночной ситуации и смещения спроса в сторону продукта С можно будет переналадить оборудование в кратчайшие сроки, не вкладывая при этом значительных средств. И наоборот: если запустить продукт С, то при изменении рыночной ситуации можно будет перейти к продукту А. Далее эти варианты предлагаются собственникам, которые выбирают наиболее подходящий для них в соотношении риск – доходность: либо максимальную ценность бизнеса при высоких рисках, либо меньшую ценность при наименее значительных рисках. В любом случае инвестировать необходимо в проекты с положительным показателем NPV.
|
Разработку финансовой стратегии в крупных компаниях акционеры почти всегда делегируют совету директоров. В небольших компаниях ее могут формировать совместно генеральный и финансовый директора.
Финансовая стратегия тесно связана со стратегией развития компании: при отсутствии последней разработать финансовую стратегию практически невозможно
При подготовке финансовой стратегии советом директоров финансовый директор играет роль консультанта и координатора всего процесса. В частности, он консультирует других топ-менеджеров компании при разработке ими собственных функциональных стратегий (производственной, маркетинговой, стратегии управления персоналом и т.д.). Основная задача при этом состоит в том, чтобы функциональные стратегии отвечали задаче увеличения прибыли. Через финансового директора идет первичное согласование положений названных стратегий и устранение противоречий между ними, например, разрешение всегда существующей дилеммы между рентабельностью и ликвидностью бизнеса. Кроме того, финансовый директор отвечает за раскрытие перед собственниками информации о проблемных с точки зрения финансов зонах.
Однако крайне нежелательно, чтобы за процесс разработки финансовой стратегии несла ответственность лишь финансовая служба. В этом случае деловые интересы компании могут быть принесены в жертву цели максимизации финансовых результатов. Например, финансовый директор может настаивать на увеличении прибыли на единицу продукции, не учитывая риска потери доли рынка, или предлагать вместо размещения облигационного займа дополнительную эмиссию акций как менее затратный вариант.
|
Личный опыт
Вадим Карлинский, руководитель проекта по открытию филиала ОАО «Россельхозбанк» в Пермском крае (Пермь)
Обычно стратегии начинают разрабатывать, когда резко меняются внешние условия ведения бизнеса, либо когда количество внутренних противоречий и нестыковок в бизнес-процессах приводит к осознанию необходимости качественных перемен.
В моей практике основным стимулом для разработки финансовой стратегии чаще являлись внешние факторы. В первом случае это был кризис августа 1998 года, во втором - потребность найти свое место в отрасли, подлежащей реструктуризации. И лишь однажды это было вызвано пониманием необходимости внутреннего совершенствования бизнеса Разработкой финансовой стратегии нашей компании занимались все менеджеры финансового блока. Первоначально осуществлялся SWOT-анализ, на базе которого при заданном видении общего развития компании в ходе дискуссий, мозговых штурмов велся поиск стратегических альтернатив. Затем специально созданная группа аналитиков во главе с финансовым директором выбирала из альтернатив лучшую, которая становилась базой для дальнейшей доработки стратегии
|
Этапы разработки финансовой стратегии
Разработка финансовой стратегии компании включает в себя несколько основных этапов. Прежде всего нужно определить период действия стратегии, цели финансовой деятельности, сформировать финансовую политику и детализировать финансовые показатели по периодам реализации стратегии. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
Период действия финансовой стратегии
Финансовая стратегия делится на генеральную и оперативную. Первая охватывает, например, взаимосвязь бюджетов всех уровней, принципы образования и использования дохода компании, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на среднесрочный (долгосрочный) период.
Оперативная финансовая стратегия затрагивает текущее управление финансовыми ресурсами. Она разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретный промежуток времени.
Период действия генеральной финансовой стратегии компании не должен превышать срока, на который разрабатывается общая корпоративная стратегия развития. В зависимости от предсказуемости ситуации на рынках (финансовом и товарном) длительность генеральной финансовой стратегии может варьироваться от трех до пяти лет. В условиях быстро изменяющейся внешней среды этот срок может быть сокращен до одного календарного года.
Оперативная финансовая стратегия обычно краткосрочна, она формируется на год, квартал, месяц, а при необходимости и на более короткий период.
|
Личный опыт
Валерий Темкин, финансовый директор ООО «Кресвик Девелопмент» (Москва)
В нашей компании финансовая стратегия разрабатывается на три года. Бизнес носит проектный характер (девелопмент и консалтинг в девелопменте), продолжительность проектов составляет 2-3 года. Каждый новый проект предполагает новую или обновленную стратегию. Более долгосрочные стратегические планы лишаются практической ценности из-за слишком изменчивой окружающей бизнес-среды.
|
Рисунок 1 Стратегические финансовые цели компании
Формирование стратегических финансовых целей
Система целей финансовой стратегии может быть представлена в виде «ветки» дерева общих стратегических задач компании. Построение такой финансовой ветки может включать следующие шаги.
Шаг 1. Включение финансовой стратегии в общую стратегию компании в соответствии с ранжированием целей корпоративной стратегии. Например, для дерева стратегических целей компании может быть установлено три уровня (см. рис. 1).
Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели, то есть цели первого уровня. Здесь может быть только одна финансовая цель. В большинстве случае такой целью выступает рыночная стоимость компании, которая может быть определена как в абсолютных (увеличение рыночной стоимости на N у.е.), так и в относительных показателях (рост рыночной стоимости на N%).
Шаг 3. Определение базовых целей финансовой стратегии (2-й уровень). Интегральная цель первого уровня детализируется на подцели, что потребует конкретизации поставленных задач и учета особенностей развития предприятия. Цель первого уровня может быть достигнута, если у компании достаточно собственных финансовых ресурсов, рентабельность собственного капитала высока, структура активов и пассивов обеспечивает приемлемый уровень финансовых рисков в процессе осуществления хозяйственной деятельности и т.п. Каждая из намеченных на данном уровне целей должна быть сформулирована кратко и четко, отражена в конкретных показателях - целевых стратегических нормативах. Например, такими целевыми нормативами по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия может быть доля собственных оборотных средств компании в общем объеме собственного капитала; коэффициент рентабельности собственного капитала; соотношение оборотных и внеоборотных активов; минимальный уровень денежных активов, обеспечивающий платежеспособность предприятия; норма самофинансирования инвестиций.
Шаг 4. Определение действий по достижении финансовых целей (3-й уровень). На данном этапе предлагается перечень конкретных мероприятий, например, провести облигационный заем на сумму $N при выплате P% за каждый облигационный период.
|
Личный опыт
Александр Папин, вице-президент по финансам компании «Евросеть» (Москва)
В нашей компании при разработке финансовой стратегии сначала отделом маркетинга готовится прогноз по выручке, то есть данные, сколько нужно продать товаров и услуг для того, чтобы занять намеченную долю рынка. Далее определяется, сколько для этого нужно открыть торговых точек, во что это обойдется. На основании прогнозных данных финансовой службой формируется бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, из которых становится ясно, какие финансовые ресурсы потребуются, будет ли достаточно собственных средств, чтобы достичь поставленных целей. Если стратегия достаточно агрессивна, то, скорее всего, собственной прибылью не обойтись, соответственно, нужно будет определить, какие ресурсы привлечь и каким образом, чтобы заместить возможные разрывы.
После того как вся информация сведена, можно понять, выходит ли компания на заданный уровень рентабельности. Если нет, то принимаются определенные меры на основе предложений финансово-аналитического отдела - урезаются расходы, повышается маржа (разница между выручкой и себестоимостью) и пр.
|
|
Финансовые показатели зависят от стадии развития бизнеса
Игорь Аверчев, старший менеджер проектов ООО «МАГ Консалтинг»
Жизненный цикл любого предприятия включает несколько стадий (начальная стадия, период быстрого роста, период зрелости, спад), которые необходимо учитывать при планировании и оценке финансовых результатов деятельности компании.
Начальная стадия. На данной стадии развития разработка продукции, построение организационной структуры компании или поиск инвесторов могут иметь более важное значение, чем сами финансовые показатели. Завоевать место на рынке при ограниченных финансовых ресурсах – основная задача для молодых компаний. Поэтому наиболее важными финансовыми показателями на начальной стадии развития предприятия являются рост доходов и операционные денежные потоки.
Период быстрого роста. На этой стадии предприятие продолжает отслеживать рост доходов, но уже в сравнении с показателями рентабельности и управления активами (возврат на инвестиции, остаточная прибыль). По мере того, как наращивается капитал, оценка денежных потоков становится менее важной.
Период зрелости. На этой стадии развития основное внимание предприятия направлено на увеличение доходов на привлеченные активы и собственный капитал. Поэтому необходим строгий контроль над основными активами, соответствующими денежными потоками и рентабельностью.
Период спада. На этом этапе наблюдается значительное снижение доходов. Операции остаются прибыльными, но чистая прибыль в процентном отношении к выручке снижается. Однако операционные денежные потоки имеют тенденцию ускоряться, поскольку сокращается оборотный капитал. Поэтому руководство предприятия должно очень взвешенно подходить к возможности инвестирования.
Предприятие может умеренно инвестировать в основные средства и прочие активы, но снижение чистых привлеченных активов3 уже довольно значительно. Показатели рентабельности инвестиций и остаточного дохода имеют относительно невысокие значения. Доходы на чистые привлеченные активы снижаются настолько быстро, насколько чистая прибыль снижается относительно базы чистых привлеченных активов.
|
|
Мнение специалиста
Екатерина Демьянова, управляющий директор по финансам (CFO) компании «Intercomp Tecnologies LLC»
Чтобы спрогнозировать финансовый результат деятельности на заданную перспективу используется финансовая модель - документ содержащий расчет финансовых показателей деятельности холдинга на основании данных о предполагаемых расходах и планируемом объеме выручки. Исходными данными в ней будут цели, прогнозы, планы текущей деятельности и развития компании. Если в отрасли имеются какие-либо нормативы или ограничения (например, компания оперирует на рынке, где действуют квоты), то их также следует учесть при моделировании. Обрабатываемыми данными будут прогноз продаж, затрат и инвестиций, на выходе получаются прогнозные бюджеты с конкретными целевыми значениями. При изменении исходных параметров пересчитываются и конечные финансовые показатели4.
|
Детализация финансовых показателей
Плановые финансовые показатели и система мероприятий по их достижению детализируются для каждого периода. Например, для реализации финансовой стратегии совет директоров может поставить на 2007 год цель: обеспечить за счет консервативной дивидендной политики рост собственного капитала на 10%, привлечь облигационный заем по ставке не более LIBOR + 5%, уменьшить финансовый цикл на период, оставшийся до конца года, до N дней.
Рисунок 2 Разделение финансовой стратегии по направлениям
Установленные на предыдущем этапе финансовые цели группируются по определенным направлениям, формируя при этом финансовую политику компании (см. рис. 2), то есть финансовая политика - это разделение финансовой стратегии на отдель ные аспекты финансовой деятельности компании.
Финансовая политика может носить многоуровневый характер. Так, в рамках политики управления активами может быть разработана политика управления оборотными и внеоборотными активами. Управление оборотными активами может включать принципы управления отдельными их видами.
|
Личный опыт
Вадим Карлинский, руководитель проекта по открытию филиала ОАО «Россельхозбанк» в Пермском крае (Пермь)
Разработка финансовой стратегии обычно включает несколько этапов. Прежде всего, мы уточняем финансовую структуру компании, переосмысливаем расстановку центров финансовой ответственности (например, центры инвестиций переводим в центры прибыли по завершении инвестиционной части проектов). Затем анализируем факторы, влияющие на стоимость компании, оцениваем их значимость (cтепень влияния) и намечаем план мероприятий по управлению ими.
В дальнейшем, «оцифровывая» стратегию, определяем исходя из анализа внешней среды значения показателей рентабельности (капитала, инвестиций, активов и т.п.), которых надлежит придерживаться, а также их динамику. Затем разрабатываем политику в отношении дебиторов и кредиторов. Помимо обычных показателей для контроля состояния и соотношения задолженностей, в нее включаются также механизмы работы с дебиторами, схемы зачетов взаимных требований, регламенты предоставления скидок, принципы размещения временно свободных средств и другое.
Следующий шаг – прогнозирование показателей деловой активности на основе сравнения с лучшей отраслевой практикой. После расчета показателей оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов определяется потребность в оборотном капитале и рассчитывается его рентабельность. На базе этих расчетов корректируются планы по работе с дебиторской и кредиторской задолженностью, принимаются решения о продаже непрофильных и нерентабельных активов. При разработке инвестиционной политики инвестиции группируются по категориям, по каждой из которых задаются сроки окупаемости и внутренняя норма рентабельности, прогнозируются потребности в инвестициях, цели и направления капитальных вложений.
Последний шаг – разработка учетной политики для целей бухгалтерского и налогового учета.
|
|
Таблица 1 Целевые показатели финансовой стратегии
|
|
№
|
Показатель финансовой стратегии
|
Вариант 1, %
|
Вариант 2, %
|
Утвержденный показатель, %
|
|
1
|
Увеличение доли заемного капитала в балансе
|
20
|
30
|
20
|
|
2
|
Уровень рентабельности собственного капитала
|
10
|
15
|
15
|
|
3
|
Рост валюты баланса
|
5
|
10
|
10
|
|
Таблица 2 Оценка реализации финансовой стратегии
|
|
№
|
Показатель финансовой стратегии
|
Утвержденный показатель
|
Фактический показатель
|
|
Значение, %
|
% выполнения
|
Значение, %
|
% выполнения
|
|
1
|
Увеличение доли заемного капитала в балансе
|
20
|
100
|
12
|
60
|
|
2
|
Уровень рентабельности собственного капитала
|
15
|
100
|
8
|
53
|
|
3
|
Рост валюты баланса
|
10
|
100
|
7
|
70
|
Контроль реализации финансовой стратегии
Обычно информацию для акционеров и совета директоров о достижении стратегических целей компании и возможных сценариях дальнейшего развития готовит финансовая служба или служба внутреннего аудита. Контролю подлежат как генеральная, так и оперативная финансовые стратегии.
|
Мнение специалиста
Екатерина Демьянова, управляющий директор по финансам (CFO) компании «Intercomp Tecnologies LLC»
Чтобы упростить контроль выполнения поставленных задач, можно составить общий график представления отчетности по холдингу от каждой бизнес-единицы.
Графиком может служить обычная таблица по вертикали - список ответственных за предоставление отчетности, по горизонтали - календарные дни и периодические отрезки, а в пересечениях - названия представляемых отчетов. Унифицированные шаблоны отчетов лучше разработать и разослать ответственным заранее вместе с подробными инструкциями по заполнению.
|
|
Личный опыт
Александр Папин, вице-президент по финансам компании «Евросеть» (Москва)
Для меня контроль исполнения финансовой стратегии означает прежде всего контроль показателей бюджета. Чтобы отследить их уровень, мы ежемесячно формируем отчет о прибылях и убытках, а дополнительно - еженедельный отчет, в котором в разрезе номенклатуры товаров приводятся данные о выручке, себестоимости и марже. Эти показатели заложены в бюджет в помесячной разбивке. Получая недельные отчеты, финансовый департамент экстраполирует данные на месяц, что позволяет заранее понять, можно ли рассчитывать на выполнение плана, и принять соответствующие меры в случае отставания (снизить расходы, провести рекламную акцию и пр.)
|
Оценку степени достижения намеченных целей предпочтительно осуществлять двумя способами. Сначала определяется уровень выполнения целевого показателя (в процент ном отношении к запланированному значению), а дополнительно проводится ранжирование целевых показателей по степени их выполнения. Это позволит сразу же выявить лидеров и аутсайдеров. Последние должны стать «целевой аудиторией» для выяснения причин неудачи.
Например, совет директоров рассмотрел несколько сценариев реализации финансовой стратегии и утвердил итоговые показатели (см. табл. 1).
Для оценки их выполнения по итогам отчетного периода формируется таблица, в которой определяются отклонения фактических показателей реализации финансовой стратегии от плановых (см. табл. 2).
Результаты оценки можно рекомендовать представить в виде графика «роза ветров» (см. рис. 3).
Рисунок 3 1 – заемный капитал, 2 – рентабельность СК, 3 – рост валюты баланса
|
Личный опыт
Валерий Темкин, финансовый директор ООО «Кресвик Девелопмент» (Москва)
Наличие финансовой стратегии положительно отразилось на результатах деятельности нашей компании. Собственники дали понять, чего они хотят, а менеджеры - что они могут. Количество финансовых конфликтов сократилось, финансовый результат увеличился Правда, я бы не стал утверждать, что это обусловлено только лишь появлением стратегии. Ее разработка была лишь первым шагом реструктуризации компании - сейчас так часто называют наведение в компании элементарного порядка. Вот обратное утверждение, что без разработки стратегии финансовые результаты вряд ли улучшились бы, пожалуй, верно.
|
Итак, если у компании есть финансовая стратегия, она, безусловно, становится более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников, более гибкой в реагировании на изменения окружающей бизнес-среды и внутренних процессов.
_____________________
1 О формировании общей стратегии развития компании см. статьи «Роль финансовой службы в формировании стратегии компании» («Финансовый директор», 2004, № 1, с. 12 или на сайте www.fd.ru), «Особенности разработки корпоративной стратегии» («Финансовый директор», 2005, № 1, с. 14 или на сайте www.fd.ru). - Примеч. редакции.
2 О том, как финансовому директору выяснить цели собственника бизнеса, читайте в статье «Первые шаги финансового директора в новой компании» («Финансовый директор», 2006, № 1, с. 70 или на сайте www.fd.ru). - Примеч. редакции.
3 Положение по управленческому учету «Измерение эффективности предприятия» (SMA 4D) определяет чистые привлеченные активы как сумму оборотного капитала, основных средств, прочих активов, задолженности (долгосрочная и текущая) и акционерного капитала. То есть это вся сумма фондов, которыми располагает предприятие. Изменения в их остатке вызываются только входящими или исходящими денежными потоками предприятия. - Примеч. автора.
4 О связи бюджета и стратегии предприятия см. статью «Как увязать бюджет со стратегией компании» («Финансовый директор», 2006, № 4, с. 16 или на сайте www.fd.ru). - Примеч. редакции.
Финансовый директор.
|
| |
| Реклама |
|
|
|
|
|
|
|
